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电子招投标条件下企业采购战略的转变路径与策略选择

时间:2018-03-29 11:16来源:www.lunwen.cn 作者:论文网 点击:
内容摘要:本文基于电子招投标的视角系统分析了企业采购战略的转变路径和策略选择。研究发现,企业需要由之前过度关注供应商商品单价以实现短期利润最大化的竞争式采购战略转变为通过实现与供应商的合作共赢来提高长期获利能力和供应链整体竞争能力的新采购

  内容摘要:本文基于电子招投标的视角系统分析了企业采购战略的转变路径和策略选择。研究发现,企业需要由之前过度关注供应商商品单价以实现短期利润最大化的竞争式采购战略转变为通过实现与供应商的合作共赢来提高长期获利能力和供应链整体竞争能力的新采购战略。为了实现这一转变,企业必须通过采购组织、供应商管理和采购流程的全面信息化来构建采购成本控制的全新路径。在此基础上,本文提出了实现这一采购路径的具体策略,这包括采购组织的重构、供应商的科学管理和采购流程的优化设计等。

  关键词:电子招投标采购成本战略转变路径选择

  企业采购成本控制的战略转变及问题分析

  (一)企业采购成本控制的战略转变

  所谓企业的采购战略主要是通过确立企业与供应商之间的竞争合作关系来实现企业的相应目标,根据这种分类,可以将采购战略分为四种,即图1中的伙伴式采购战略、消极采购战略、竞争式采购战略和新采购战略。而在企业利润最大化的激励下,伙伴式采购战略和和消极采购战略在现实生活中极少存在。传统的采购战略主要是以竞争式采购战略为主,其更多地关注企业的眼前和个体利益,其主要目标就是通过压低供应商的产品单价以尽可能减少本期的采购成本支出,这虽然有利于在短期内增加企业的利润,但却给企业的长远发展埋下隐患。这是因为在竞争日益激烈和需求不断变化的条件下,企业的生存环境和管理目标已经发生重要改变:一个项目开发的成败不仅仅与企业内某一部门有关,也不仅仅与企业自己有关,而是与包括供应商、研发部门、采购部门、生产部门和分销部门等构成的整体供应链有关,因此,企业应该将目标放在提高企业的长期获利能力而非短期利润上面,这就要求企业要与供应商之间建立起一种长期的战略共赢关系,并借助于电子招投标等现代化的信息工具来实现优势互补,共同实现产品价值和竞争力的提高。

  相应地,对于资金实力有限的中小企业而言,其也应该从战略的高度出发,不断提高信息化采购的成本投入,这虽然会带来短暂的成本上升,但是却可以帮助企业在激烈的市场竞争中扩大合作者的范围和提高合作者的满意程度,也有利于企业决策者更好的把握市场信息的动态变动以及时作出科学的经营决策,从而帮助其赢得先机,并取得最终的胜利。因此,在电子招投标日益普及的情况下,企业采购成本控制的战略选择不仅包括使用现代化的信息工具,而且还包括改变传统的采购策略,通过构建与供应商的长期稳定的合作关系来实现获利能力的最大化。

  (二)战略转变视角下企业成本控制存在的问题

  实际上,在传统的采购战略指导下,企业已经形成了一套固有的组织和管理模式,而随着企业生存和市场需求环境的改变,这些传统模式已经成为企业进一步成长和壮大的桎梏,其主要表现为:

  组织设置不合理。传统战略下企业采购仅仅是成产的一个环节,其本身的效益主要表现为通过降低采购成本来实现生产成本的降低,这就使得企业采购部门的组织设置不合理。一方面,采购部门权限不合理,目前大多数企业的采购部属于生产中心的直属部门,从理论上讲,应接受生产部门的直接管理,虽然目前在公司的采购业务也由多个部门共同参与完成,当将其设置为企业的生产制造中心部门的直属机构,仍然会造成采购部权责不对等,使得采购难以从战略高度思考问题,不能从全局高度合理安排采购计划;另一方面,采购部门员工配置不合理。由于传统的采购管理对于员工的知识水平要求不高,因此采购部的员工平均年龄较大,高学历员工比例过低。

  供应商管理欠缺。在传统的采购战略下,供应商是企业的博弈对象,企业的所有活动的目标均是为了提高自己在博弈中的优势地位,所以供应商是作为企业的对立面而不是合作者出现的,所以,传统的采购对于供应商管理仅局限于最大限度的降低供应商的报价。一方面,供应商关系管理不完善。目前大多数企业与供应商之间只是采用采购招标或采购合同的方式合作,而现代化的供应商战略合作伙伴关系尚未建立起来,整体供应链理念没有形成;另一方面,评价与考核供应商的标准不全面。由于缺乏有效的分类,因此也无法针对不同的供应商制定出科学有效的供应商评价标准,目前在选择供应商时,仅从价格和质量两个角度进行考核,缺乏对供应商的管理能力、创新能力、财务状况等方面的考虑。

  采购效率低下。采购成本仅仅是采购效率的一个方面,采购商品的质量、供应商的供货效率及其与消费者需求的匹配程度也都是采购效率的重要组成部分,但是在传统的采购战略下,企业过度重视采购成本,导致了整体的采购效率低下。一方面,为了更好的规范采购人员的行为,目前大多数企业在采购方面存在着审批环节多、采购流程长的问题,虽然在一定程度上增加了采购质量和成本控制的严谨性,但无疑是以损失采购效率为代价的;另一方面,采购虽然实现了信息化,但是企业对于采购数据的应用和挖掘还不充分,这使得企业管理者无法利用这些数据进行有效的预测,也无法对于未来可能突发的问题进行防范,从而大大降低了电子招投标应用可能给企业带来的巨大效益,使得采购的效率难以得到提高。

  新战略下企业采购成本控制的路径选择

  为了顺应管理战略和管理目标的转变,企业应该充分利用电子招投标这一现代化的技术条件来重新设计采购成本控制的路径。

  (一)通过采购组织的信息化来提升采购部门组织地位

  由于部门地位和权力的提升并不是任意的,因此,采购部门应该充分利用电子招投标所获得的数据来为企业的科学决策做出贡献,使得企业的管理者和其他部门认识到采购部门对于企业有效经营和提高利润的重要性,在此基础上顺利成长的提出扩大职权范围的要求,以更好的从战略角度来设计公司的采购策略;此外,采购组织的信息化还包括提高采购部门成员的知识水平和信息沟通能力上。一方面,采购部门员工应该积极参与公司组织的各种培训,包括对于研发部门和分销部门员工的培训;另一方面,采购部门还应该主动改变项目设计的参与者角色,而这些也取决于采购部门对于采购数据的积累和深度分析基础之上,这样才能使得项目方案的制定更加科学有效,从而为企业赢得激烈的竞争提高胜算,当然也为提高采购部门本身的地位提供保障。

  (二)通过供应商管理的信息化来建立长期合作共赢关系

  对于供应商管理的信息化分为三个步骤:首先,建立供应商数据库,该数据库分为两部分,一是稳定供应商的数据库,其需要对于这些供应商的具体数据有一个详细的描述,这样有利于企业及时与合适的供应商取得联系从而及时满足不断变动的市场需求,二是新供应商的数据库,对于这些供应商企业应该有一个基本的了解,以为供应商的临时变动做好准备工作;其次,建立供应商的评价系统。稳定的供应商关系来自于企业与供应商之间良好的合作和信用基础,因此,采购部门应该建立一整套供应商的评价体系,并及时回报和反馈给企业的管理者,从而帮助管理者及时掌握预期可能会出现的变动以做出及时调整和部署;最后,建立供应商的信息公开制度,企业对于供应商的评价要及时与供应商进行分享,以帮助供应商更好地改善其产品和服务,而不是随便更换新的供应商,这是一个企业能够与供应商建立良好的战略合作关系,并提高获利能力的重要保证。

  (三)通过采购流程的信息化来提高整体采购效率

  为了避免采购审批可能带来的效率损失,企业应该制定明确的采购规范,对于采购部门的职权和各种情况下应该采取的行动作出明确的规定,当然这需要建立在提高采购部门职权的基础之上。此外,为了更好的利用采购部门在长期采购过程中所形成的数据,企业应该建立一个能够将各种信息汇集在一起,并随时供相应企业员工进行查询的数据库,其主要的功能是能够进行采购询价,以帮助采购人员和企业管理人员对于每一次采购的成本进行有效评价,为了维护企业的商业机密,企业应该设置员工查询的权限。此外,数据库的形成还有利于企业管理者利用企业采购的历史信息来总结企业生产的年度和季度规律性,从而做出科学的预测,并有效降低企业库存的成本和规避库存不足的风险。

  新战略下企业采购成本控制对策

  (一)采购组织的设计策略

  采购战略的转变意味着企业是站在总体的角度而非局部的角度思考问题,因此更有利于与供应商建立战略合作而达到共赢,从而形成完善的供应链体系,为此本文需要对企业的采购组织进行重新设计。

  一方面,优化组织设计及人员安排,原有的组织结构中采购部门的管理权限较少,只是一个执行机构,因此也不具备进行制定战略性采购模式的可行性,重新进行组织架构后,生产采购属于同级合作关系,这样有利于采购部门从战略角度进行采购成本管理,并可以减少一部分审批环节。另一方面,对采购审批流程的优化,分析采购控制的关键环节,审批环节存在冗余要进行取消,对于那些不得不保留的审批环节,则研究其合并的可能性。通过这一流程改造,把剩余的工作环节依逻辑顺序重新排序,在排序的过程中,发掘那些可以进一步合并或取消的环节,对无法取消或合并的,尽可能地简化。

  (二)供应商的管理策略

  在对供应商进行信息化管理的三个阶段中,第二个阶段是最主要的,可以利用目前市场上广泛采用的质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)以及员工和流程(PeopleandProcess)等供应商管理的七大指标评价体系(简称QCDSTEP)。

  采购部门应该在充分调研的基础上,以潜在供应商信息数据为依据对目标供应商进行独立评价,一般而言,对于哪些数量少、价值低的原料进行上述相关内容的例行分析评估,而对于价值高、数量大、战略性的原料采购则还要对供应商进行额外的评估。具体而言,对于质量指标的评价最常用的是百万次品率;对于成本指标的评价常用的有年度降价;对于按时交货率而言,可以采用逾期率和逾期天数两个指标;对于服务指标通常采用顾客抱怨率,即供应商对顾客抱怨的回应程度和修复程度;采购部门在对这些指标进行评价时,需要注意的是不同的指标评价数据可能来自不同的部门,因此这就在客观上要求提高部门具有一定的综合性和权威性。

  (三)采购流程的优化策略

  采购部门地位的提升和供应商管理的优化必然带来采购流程的变化,而对采购流程的优化无疑可以大大降低采购的交易成本,实现采购双方的合作共赢。

  具体而言,可以优化采购计划管理。物料需求计划在运算时,以物料清单为依据,也就是产品的生产配方,BOM反映出产品的所有物料构成,企业生产的最终产品又可以精准地把所需要的各种物料自动计算出来。再把不一样的产品的相同原料汇总,就可以得到物料的总体需求,用这个总需求量减去库存,即为采购订单所列物料需求。这一模式把企业的采购、库存、生产、销售紧密地联系起来,它是管理信息的基础。因此,企业必须实施生产系统的信息化,推行物料需求计划MRP系统,使得采购计划精确。

  参考文献:

  1.颜东.论企业采购成本控制的方法和策略[J].当代经济,2012(34)

  2.杨东民.CBC公司中国采购成本控制研究[D].华东理工大学,2012

  3.卢晓毅.工程项目设备采购成本控制方式探讨[J].科技资讯,2013(14)

  4.王兆娟.对酒店行业成本管理与控制的探析[J].现代商业,2013(29)


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